Missverständnis digitale Transformation


Unternehmen der sogenannten Old Economy tun sich schwer auf ihrem Weg in die digitale Welt. Die oft geforderte und häufig fehlgedeutete radikale „digitale Transformation“ ist allerdings nur selten die Lösung.

Seit Jahren wird Geschäftsführern und Vorständen gepredigt, dass es alternativlos sei, das eigene Unternehmen „neu zu erfinden“. Das Paradigma der Digitalisierung lautet: Wer immer du bist, „disruptiere“ dein Geschäft – und die Organisation gleich mit. Klar, das sei zwar nicht immer einfach, aber doch machbar: mit einem passenden Plan, gutem Willen und – wo immer nötig – externer Unterstützung.

Bei den meisten Entscheidern ist das auch angekommen. Fragt sich nur: Macht es überhaupt Sinn? Und wenn ja, für wen?

Die ersten Branchen, die den Veränderungsdruck durch Amazon, Google und Co. spürten, waren jene mit direktem Endkundengeschäft, also Unternehmen aus Handel und Medien sowie Hersteller mit eigenen Marken. Doch während immer mehr Online Pure Player ohne allzu große Schwierigkeiten den Schritt ins stationäre Geschäft machen – siehe Mister Spex, siehe Mymuesli –, muss man nach überzeugenden Beispielen für den umgekehrten Weg lange suchen.

Die analoge DNA ersetzen

Digitalisierung bedeutet zunächst: Prozesse durch passende IT-Lösungen effizienter zu machen und dadurch Abläufe im Unternehmen zu beschleunigen. Diese Minimalversion von digitaler Transformation wird zuweilen etwas abfällig „Elektrifizierung“ genannt. Klar, eine solche Effizienzsteigerungsdigitalisierung ist in gewisser Weise „nur“ eine weitere Optimierung. Dennoch sollte man ihre Bedeutung im Sinne eines ersten Schrittes nicht unterschätzen: Prozesslücken und Ineffizienzen werden als harte Daten fassbar, neue Kombinations- und Vernetzungsmöglichkeiten denkbar. Der alltägliche Umgang mit digitalen Technologien öffnet so den Horizont für Synergiepotenziale – und mittelbar dafür, dass es auf Basis dieser Technologien womöglich noch ganz andere Erlösmodelle gibt.

Eine wirkliche digitale Transformation geht aber sehr viel weiter. Gemeint ist: Das Unternehmen wandelt sich radikal und ersetzt seine meist über Jahrzehnte gewachsene analoge, auf bestimmten Produkten oder Leistungen beruhende „DNA“ (Kultur, Selbstverständnis) komplett durch eine digitale – es wird zu einer Tech-Company. Digitale Technologie wird nicht mehr primär als Prozessoptimierungstreiber betrachtet, sondern als „Enabler“, als notwendige Basis für den Aufbau neuer, nachhaltig funktionierender Geschäftsmodelle.

„Too big to disrupt“

Dieser Definition wird kaum jemand widersprechen. Doch was für kleine, in jeder Hinsicht flexible Player eine echte Option ist, stellt etablierte Unternehmen der Old Economy vor schwer lösbare, hochkomplexe Probleme. Sie stehen immer öfter Start-ups gegenüber, die ohne Rücksicht auf bestehende Branchenstrukturen vor allem auf eines setzen: Disruption und Marktbeherrschung in maximaler Geschwindigkeit. Dabei werden Geschäftsmodelle und Strategien immer wieder verändert, manchmal sogar diametral.

Will ein erfolgreiches Start-up sein digital getriebenes Geschäftsmodell in die Offline-Welt „verlängern“, muss es in der Regel kaum mehr tun als die notwendige „Hardware“ – Outlets, Warenlager, Vertriebsflotte – zu finanzieren. Mit potenten Investoren im Rücken kein Problem. Klassisches Stationärhandels-Wissen ist sehr viel leichter zu beschaffen als digitales.

Das sieht bei über Jahrzehnte oder noch länger gewachsenen Unternehmen mit einer stark vertikalen, hierarchischen und komplexen Organisation ganz anders aus. Sie sind sozusagen „too big to disrupt“. Es fehlt sowohl auf der Führungsebene wie in den operativen Bereichen an dem für eine nachhaltige Transformation (DNA!) zwingend notwendigen Wissen; das gilt für die technologischen Entwicklungen und Perspektiven, für die strategischen Optionen und zumeist auch für das Management eines so enormen Organisationswandels. Unsicherheit erzeugt Widerstand, spätestens dann, wenn es an die Umsetzung geht.

Know-how jenseits der Konzernstruktur

Wie Erfolg versprechend kann es sein, das eigene Unternehmen aus einer solchen Position gleichsam mit der Brechstange „neu zu erfinden“? Erst recht dann, wenn das Bestandsgeschäft (mit der einen oder anderen Anpassung) noch einige Zeit erfolgreich laufen kann und mit ihm gutes Geld zu verdienen ist.

Für die meisten großen Unternehmen geht der Weg zur digitalen Expertise nur über zielgerichtete und strategisch sinnvolle Ausgründungen. Im Handel macht das etwa die Otto Group mit ihrem Fashion-Start-up About You vor, das in einem umkämpften Markt rasch und beständig wächst und in seiner Zielgruppe nach gerade zwei Jahren eine Markenbekanntheit von über 50 Prozent erreicht hat. Zudem baut der Konzern – auch mit dem neu aufgebauten Wissen – die Seite otto.de gerade zu einer eigenen Plattform für Händler und Markenhersteller aus.

Auch der Stahlhändler Klöckner baute seine erfolgreiche Digitaltochter kloeckner.i nicht im Dunstkreis der Duisburger Unternehmenszentrale auf, sondern in der Berliner Start-up-Biosphäre. Unbehindert von klassischen Konzernstrukturen und langen Entscheidungswegen zog das Projekt digital tickende und hoch motivierte Leute samt deren wertvollem Know-how an.

Eines ist klar: Jedes etablierte Unternehmen der „Old Economy“ muss sich zumindest den Zugang zu ebenjenem Wissen erschließen, über das ihre Start-up-Konkurrenz verfügt. Optionen gibt es einige, etwa das Investment in „digitale Beiboote“ – durch eigenen Aufbau oder durch die Beteiligung an bereits funktionierenden Tech-Companies mit zukunftsträchtigen Geschäftsmodellen. Im Idealfall wird aus dem Beiboot sogar das nächste digitale Dickschiff.

Detlef Pypke war langjähriger Redakteur im SPIEGEL-Wirtschaftsressort und berät seit fast 20 Jahren Unternehmen bei ihrer strategischen Ausrichtung und Weiterentwicklung. Er ist auch Gründer und Geschäftsführer der polyshop GmbH.

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